房地產(chǎn)合作開(kāi)發(fā)項目股東爭議研究
2023年07月11日
在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的黃金年代，各家房企為了做大資產(chǎn)規模、提升市場(chǎng)占有率，頻繁使用股權合作、資產(chǎn)受讓、股權收購等模式實(shí)現快速擴張，其中多方股東合作共同開(kāi)發(fā)一個(gè)房地產(chǎn)項目成為各房企降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、減少資金壓力、快速擴張的首選。
近年來(lái)，隨著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)下行，銷(xiāo)售不及預期，合作開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項目股東間的齟齬和爭議也逐漸暴露。部分合作開(kāi)發(fā)項目股東之間矛盾激化，爭執不斷，直至訴諸法律。結合近期我們接觸到的幾個(gè)房地產(chǎn)合作開(kāi)發(fā)項目股東爭議案例實(shí)務(wù)，和大家探討合作開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項目中股東之間較常見(jiàn)的幾種爭議。
一、資金使用爭議
合作開(kāi)發(fā)項目股東之間對資金使用的考慮及安排不同。
有些合作項目早期及時(shí)取得了開(kāi)發(fā)貸款，工程推進(jìn)周期較快，銷(xiāo)售回款較多，項目公司存在一定金額的可使用資金，股東對資金使用成本進(jìn)行測算后，考慮先不歸還開(kāi)發(fā)貸，而是按股權比例從項目公司進(jìn)行盈余資金分配，相當于是各方股東對項目公司的借款。這種資金使用安排風(fēng)險較大，當項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現資金缺口需要股東歸還上述借款時(shí)，部分股東由于多種原因不能按時(shí)歸還，導致項目無(wú)法償還借款、觸發(fā)股東方履行擔保義務(wù)、項目工期延誤、產(chǎn)品交付困難，甚至停工、爛尾，給其他合作方造成經(jīng)濟及聲譽(yù)上的巨大損失。
有些合作項目在資金使用時(shí)，一方面本身有流動(dòng)資金沉淀不安排使用，另一方面，在某方股東的安排下做供應鏈融資承擔大額的資金成本，導致項目盈利不及預期直至虧損。不合理的商業(yè)安排導致項目公司虧損無(wú)法分紅，股東利益受損。
此外，有些合作項目存在單方股東抽調項目資金的情況，主要系合作開(kāi)發(fā)協(xié)議中對資金使用管控約定或者執行存在漏洞。如合作協(xié)議中雖然約定費用支付需合作各方共同簽字，但是項目公司內控流程并未形成閉環(huán)。項目公司使用某股東方財務(wù)系統，合作各方僅對成本費用的支出有審批權，資金調度并不需要合作方共同審批，其他股東方對資金使用情況不能及時(shí)掌控。當房地產(chǎn)市場(chǎng)持續下行，項目公司經(jīng)營(yíng)情況未達預期時(shí)，股東各方的分歧和矛盾就會(huì )凸顯，最終訴至法院。
二、平臺費用爭議
合作項目一般由主要操盤(pán)方收取平臺管控服務(wù)費。平臺管控服務(wù)費一般是項目對區域及集團公司人員運營(yíng)管控、系統使用、服務(wù)支持、品牌使用等的費用分攤?；景簇浿岛凸潭ㄙM率計提或者按建筑單方收取。但不少項目在當時(shí)簽訂合作協(xié)議時(shí)，并未明確約定平臺管控費用的計提方式，僅用管理費用簡(jiǎn)化約定。
實(shí)務(wù)中，管理費用和平臺管控費用往往存在歧義，管理費用可以單純理解為項目直接管理人員費用，而平臺對項目的遠程支持和管控則無(wú)法直接評估。因此，項目公司計提的平臺管控費用合作方（非主要操盤(pán)方）無(wú)法認可，主要操盤(pán)方證據也不充分，導致各方就平臺管控費用如何計提一直僵持不下。
此外，各方對平臺管控費用的計算方式不一致。比如共同操盤(pán)的項目，一方理解平臺管控費用為人工薪酬，隨著(zhù)市場(chǎng)下行會(huì )考慮縮減管控費用，通過(guò)減少項目派駐人數進(jìn)而降低平臺管控費用總額。但另一方對于平臺管控費用的計提方式可能是按貨值費率或者建筑單方。合作各方股東集團的考核標準和制度不一樣，導致各方在經(jīng)營(yíng)理念、管控方式發(fā)生分歧時(shí)，平臺管控費用標準也不一致。但各方在洽談合作階段，并沒(méi)有充分考慮到后續市場(chǎng)下行或經(jīng)營(yíng)管控變化產(chǎn)生分歧的處理方式。
三、成本管控爭議
合作項目在實(shí)操過(guò)程中，成本與招采一般都只設一個(gè)職位，由一方統管，其他方就面臨著(zhù)成本虛增風(fēng)險等不可控的問(wèn)題。開(kāi)發(fā)成本是各方爭議最大、糾纏最久的問(wèn)題。
房地產(chǎn)項目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，從展示區工程、總包工程、園林綠建、安裝工程等不同階段均會(huì )簽訂合同。施工單位按照工程完成產(chǎn)值提交進(jìn)度款付款資料，竣工后提交結算申請。所以，一個(gè)項目從竣工驗收到結算，其實(shí)過(guò)程非常漫長(cháng)，一般2年左右可能才完成全部結算。
此外，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本標準化管控存在較大難度。地產(chǎn)工程招標往往是由開(kāi)發(fā)商向供應商提出總體要求，由供應商報價(jià)最終選定中標方。工程過(guò)程中涉及水泥、鋼筋等諸多原材料，某一原材料出現市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)，供應商很有可能在其負責的其他項目中抽調。在部分案例中，發(fā)現一方與供應商串標提高價(jià)格，增加工程成本的情況。
實(shí)務(wù)過(guò)程中，合作各方對于開(kāi)發(fā)成本認定多少各自都有各自的意見(jiàn)，尤其對未建未開(kāi)發(fā)或者在建工程的項目成本爭議就更大。
合作各方考慮對項目成本的爭議，較常規的做法是，各方找一家審計單位審核項目成本，調檔所有的合同臺賬、簽證變更等資料。初步審核完畢之后，各方人員核對數據，就其中差異及形成原因，一方給其他方解釋?zhuān)钡桨迅鞣讲町愔饾u縮小，這是比較理想的狀態(tài)，各方審核完畢后能得到一個(gè)各方均認可的成本數據。但部分案例中，合作各方對于房地產(chǎn)項目的運營(yíng)管控邏輯理解不同，解釋再多也不能彌合各方的分歧。
四、銷(xiāo)售貨值爭議
合作開(kāi)發(fā)項目部分股東的退出時(shí)間安排一般會(huì )在合作協(xié)議中提前約定，在股東退出時(shí)間，會(huì )對項目進(jìn)行模擬清算以確定項目公司的股權價(jià)值。但對于尚未全部完成銷(xiāo)售的項目，對貨值的爭議往往是股東之間矛盾的焦點(diǎn)。體現在面積和價(jià)格兩方面。
可售面積差異，合作開(kāi)發(fā)項目洽談階段通常以投決版本上會(huì )、簽訂協(xié)議，投決方案通常為項目前期強排方案，地下室柱網(wǎng)、日照、配套用房等指標尚未精細核算。后期報建總平批復、預測繪、實(shí)測繪面積數據與投決方案一般存在偏差。不少房企也已注意到面積偏差問(wèn)題，管控過(guò)程中就要求預測繪/實(shí)測繪≥報建版≥投決版，并設定相應考核機制，責任到人。要求前置由投資、開(kāi)發(fā)、項目總經(jīng)理牽頭溝通政府及相關(guān)主管部門(mén)明確面積計算規則，降低貨值損失風(fēng)險。管控系統取數差異，不少房企在投決之后會(huì )以投決方案上傳系統作為后續目標管控的基準，投資、成本、運營(yíng)、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)均有一套內部系統。雖然各條線(xiàn)數據之間會(huì )相互接駁，但實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中因設計變更、系統優(yōu)化、跟進(jìn)人未及時(shí)更新數據，仍存在部分數據偏差。這導致各部門(mén)數據口徑無(wú)法關(guān)聯(lián)閉合，導致合作各方對可售面積理解不同。
銷(xiāo)售貨值分為已售貨值和未售貨值。一般來(lái)說(shuō)，已售貨值爭議較小，按系統真實(shí)成交價(jià)或者房管局系統網(wǎng)簽備案價(jià)格確認是最沒(méi)有爭議的，但也存在例外情況。如合作方財務(wù)投資不操盤(pán)，對于項目經(jīng)營(yíng)狀況不了解的情況下，往往會(huì )聘請第三方審計機構核算項目收入，參考市場(chǎng)同類(lèi)同期項目均價(jià)定價(jià)。同類(lèi)同期其實(shí)是個(gè)較模糊的概念，戶(hù)型、區位、產(chǎn)品、配套、推售時(shí)間都會(huì )對定價(jià)產(chǎn)生影響，會(huì )導致各方爭議非常大，對于貨值幾十億的項目來(lái)說(shuō)，幾億的爭議都是有的。再如，對于車(chē)位、商業(yè)等大宗資產(chǎn)，一般房地產(chǎn)企業(yè)在尾盤(pán)階段會(huì )將資產(chǎn)打包轉移給包銷(xiāo)公司包銷(xiāo)，為促進(jìn)大宗資產(chǎn)盤(pán)活，包銷(xiāo)價(jià)格會(huì )比較低。對于包銷(xiāo)價(jià)格，合作方一般會(huì )認為價(jià)格不公允而拒不認可。
五、審議事項爭議
合作開(kāi)發(fā)項目公司章程均明確約定董事會(huì )及股東會(huì )應審議事項及召開(kāi)的頻次、時(shí)間，此外，股東合作協(xié)議也會(huì )單獨約定一些應由董事會(huì )或股東會(huì )審議的特殊及例外事項。如項目公司運營(yíng)計劃超過(guò)原時(shí)間節點(diǎn)規定天數；開(kāi)發(fā)成本超過(guò)目標成本的規定比例；營(yíng)銷(xiāo)方案超過(guò)原計劃的規定比例等情況。但部分項目操盤(pán)方出于多種考慮特意安排規避上述情況，不按合作協(xié)議或項目公司章程約定就上述特殊及例外事項召集相應會(huì )議進(jìn)行審議，導致其他合作方對上述特殊及例外事項并不知情，對因上述事項造成的項目損失并不認可，要求因未履行告知義務(wù)的操盤(pán)方股東單方面承擔因上述安排導致的項目全部損失。
六、相關(guān)建議
以上是股權合作項目中較常見(jiàn)幾種分歧。這些問(wèn)題不是現在產(chǎn)生的，而是一直存在。只不過(guò)隨著(zhù)市場(chǎng)下行、經(jīng)營(yíng)管控深入、矛盾和沖突愈發(fā)突出。如果合作一方出現消極應對矛盾的情況，很容易引發(fā)連鎖反應。對于已經(jīng)出現的矛盾，合作各方應該正確對待并積極解決。需要真誠了解對方訴求，在不斷磨合的過(guò)程中達到平衡。談判的過(guò)程是艱辛的，有商有量，有進(jìn)有退，解決方案其實(shí)是各方博弈的結果。
從筆者接觸的幾個(gè)實(shí)務(wù)案例來(lái)看房地產(chǎn)合作開(kāi)發(fā)，首先選擇志同道合的合作方很重要。如果各方一貫的開(kāi)發(fā)節奏和節點(diǎn)把控不一致，很容易在項目開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生各種矛盾。另外，在選取合作對象時(shí)，要對其資金實(shí)力、內部管控能力等方面作出全面考量，避免后期出現合作糾紛。
此外，合作各方需在合作協(xié)議中對責、權、利做好明確的分工和分配，合作方需要完善共同決策的機制，對項目開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售全過(guò)程之間的重要環(huán)節約定好細則，并在項目開(kāi)發(fā)中做到互相監督，在費用支出上無(wú)差別進(jìn)行嚴格審批，規范管理，協(xié)議前置約定好僵局處理機制，過(guò)程中定期召開(kāi)董事會(huì )股東會(huì )，做好會(huì )議紀要資料存檔，才能夠有效避免矛盾發(fā)生。
本文作者：
近年來(lái)，隨著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)下行，銷(xiāo)售不及預期，合作開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項目股東間的齟齬和爭議也逐漸暴露。部分合作開(kāi)發(fā)項目股東之間矛盾激化，爭執不斷，直至訴諸法律。結合近期我們接觸到的幾個(gè)房地產(chǎn)合作開(kāi)發(fā)項目股東爭議案例實(shí)務(wù)，和大家探討合作開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項目中股東之間較常見(jiàn)的幾種爭議。
一、資金使用爭議
合作開(kāi)發(fā)項目股東之間對資金使用的考慮及安排不同。
有些合作項目早期及時(shí)取得了開(kāi)發(fā)貸款，工程推進(jìn)周期較快，銷(xiāo)售回款較多，項目公司存在一定金額的可使用資金，股東對資金使用成本進(jìn)行測算后，考慮先不歸還開(kāi)發(fā)貸，而是按股權比例從項目公司進(jìn)行盈余資金分配，相當于是各方股東對項目公司的借款。這種資金使用安排風(fēng)險較大，當項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現資金缺口需要股東歸還上述借款時(shí)，部分股東由于多種原因不能按時(shí)歸還，導致項目無(wú)法償還借款、觸發(fā)股東方履行擔保義務(wù)、項目工期延誤、產(chǎn)品交付困難，甚至停工、爛尾，給其他合作方造成經(jīng)濟及聲譽(yù)上的巨大損失。
有些合作項目在資金使用時(shí)，一方面本身有流動(dòng)資金沉淀不安排使用，另一方面，在某方股東的安排下做供應鏈融資承擔大額的資金成本，導致項目盈利不及預期直至虧損。不合理的商業(yè)安排導致項目公司虧損無(wú)法分紅，股東利益受損。
此外，有些合作項目存在單方股東抽調項目資金的情況，主要系合作開(kāi)發(fā)協(xié)議中對資金使用管控約定或者執行存在漏洞。如合作協(xié)議中雖然約定費用支付需合作各方共同簽字，但是項目公司內控流程并未形成閉環(huán)。項目公司使用某股東方財務(wù)系統，合作各方僅對成本費用的支出有審批權，資金調度并不需要合作方共同審批，其他股東方對資金使用情況不能及時(shí)掌控。當房地產(chǎn)市場(chǎng)持續下行，項目公司經(jīng)營(yíng)情況未達預期時(shí)，股東各方的分歧和矛盾就會(huì )凸顯，最終訴至法院。
二、平臺費用爭議
合作項目一般由主要操盤(pán)方收取平臺管控服務(wù)費。平臺管控服務(wù)費一般是項目對區域及集團公司人員運營(yíng)管控、系統使用、服務(wù)支持、品牌使用等的費用分攤?；景簇浿岛凸潭ㄙM率計提或者按建筑單方收取。但不少項目在當時(shí)簽訂合作協(xié)議時(shí)，并未明確約定平臺管控費用的計提方式，僅用管理費用簡(jiǎn)化約定。
實(shí)務(wù)中，管理費用和平臺管控費用往往存在歧義，管理費用可以單純理解為項目直接管理人員費用，而平臺對項目的遠程支持和管控則無(wú)法直接評估。因此，項目公司計提的平臺管控費用合作方（非主要操盤(pán)方）無(wú)法認可，主要操盤(pán)方證據也不充分，導致各方就平臺管控費用如何計提一直僵持不下。
此外，各方對平臺管控費用的計算方式不一致。比如共同操盤(pán)的項目，一方理解平臺管控費用為人工薪酬，隨著(zhù)市場(chǎng)下行會(huì )考慮縮減管控費用，通過(guò)減少項目派駐人數進(jìn)而降低平臺管控費用總額。但另一方對于平臺管控費用的計提方式可能是按貨值費率或者建筑單方。合作各方股東集團的考核標準和制度不一樣，導致各方在經(jīng)營(yíng)理念、管控方式發(fā)生分歧時(shí)，平臺管控費用標準也不一致。但各方在洽談合作階段，并沒(méi)有充分考慮到后續市場(chǎng)下行或經(jīng)營(yíng)管控變化產(chǎn)生分歧的處理方式。
三、成本管控爭議
合作項目在實(shí)操過(guò)程中，成本與招采一般都只設一個(gè)職位，由一方統管，其他方就面臨著(zhù)成本虛增風(fēng)險等不可控的問(wèn)題。開(kāi)發(fā)成本是各方爭議最大、糾纏最久的問(wèn)題。
房地產(chǎn)項目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，從展示區工程、總包工程、園林綠建、安裝工程等不同階段均會(huì )簽訂合同。施工單位按照工程完成產(chǎn)值提交進(jìn)度款付款資料，竣工后提交結算申請。所以，一個(gè)項目從竣工驗收到結算，其實(shí)過(guò)程非常漫長(cháng)，一般2年左右可能才完成全部結算。
此外，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本標準化管控存在較大難度。地產(chǎn)工程招標往往是由開(kāi)發(fā)商向供應商提出總體要求，由供應商報價(jià)最終選定中標方。工程過(guò)程中涉及水泥、鋼筋等諸多原材料，某一原材料出現市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)，供應商很有可能在其負責的其他項目中抽調。在部分案例中，發(fā)現一方與供應商串標提高價(jià)格，增加工程成本的情況。
實(shí)務(wù)過(guò)程中，合作各方對于開(kāi)發(fā)成本認定多少各自都有各自的意見(jiàn)，尤其對未建未開(kāi)發(fā)或者在建工程的項目成本爭議就更大。
合作各方考慮對項目成本的爭議，較常規的做法是，各方找一家審計單位審核項目成本，調檔所有的合同臺賬、簽證變更等資料。初步審核完畢之后，各方人員核對數據，就其中差異及形成原因，一方給其他方解釋?zhuān)钡桨迅鞣讲町愔饾u縮小，這是比較理想的狀態(tài)，各方審核完畢后能得到一個(gè)各方均認可的成本數據。但部分案例中，合作各方對于房地產(chǎn)項目的運營(yíng)管控邏輯理解不同，解釋再多也不能彌合各方的分歧。
四、銷(xiāo)售貨值爭議
合作開(kāi)發(fā)項目部分股東的退出時(shí)間安排一般會(huì )在合作協(xié)議中提前約定，在股東退出時(shí)間，會(huì )對項目進(jìn)行模擬清算以確定項目公司的股權價(jià)值。但對于尚未全部完成銷(xiāo)售的項目，對貨值的爭議往往是股東之間矛盾的焦點(diǎn)。體現在面積和價(jià)格兩方面。
可售面積差異，合作開(kāi)發(fā)項目洽談階段通常以投決版本上會(huì )、簽訂協(xié)議，投決方案通常為項目前期強排方案，地下室柱網(wǎng)、日照、配套用房等指標尚未精細核算。后期報建總平批復、預測繪、實(shí)測繪面積數據與投決方案一般存在偏差。不少房企也已注意到面積偏差問(wèn)題，管控過(guò)程中就要求預測繪/實(shí)測繪≥報建版≥投決版，并設定相應考核機制，責任到人。要求前置由投資、開(kāi)發(fā)、項目總經(jīng)理牽頭溝通政府及相關(guān)主管部門(mén)明確面積計算規則，降低貨值損失風(fēng)險。管控系統取數差異，不少房企在投決之后會(huì )以投決方案上傳系統作為后續目標管控的基準，投資、成本、運營(yíng)、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)均有一套內部系統。雖然各條線(xiàn)數據之間會(huì )相互接駁，但實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中因設計變更、系統優(yōu)化、跟進(jìn)人未及時(shí)更新數據，仍存在部分數據偏差。這導致各部門(mén)數據口徑無(wú)法關(guān)聯(lián)閉合，導致合作各方對可售面積理解不同。
銷(xiāo)售貨值分為已售貨值和未售貨值。一般來(lái)說(shuō)，已售貨值爭議較小，按系統真實(shí)成交價(jià)或者房管局系統網(wǎng)簽備案價(jià)格確認是最沒(méi)有爭議的，但也存在例外情況。如合作方財務(wù)投資不操盤(pán)，對于項目經(jīng)營(yíng)狀況不了解的情況下，往往會(huì )聘請第三方審計機構核算項目收入，參考市場(chǎng)同類(lèi)同期項目均價(jià)定價(jià)。同類(lèi)同期其實(shí)是個(gè)較模糊的概念，戶(hù)型、區位、產(chǎn)品、配套、推售時(shí)間都會(huì )對定價(jià)產(chǎn)生影響，會(huì )導致各方爭議非常大，對于貨值幾十億的項目來(lái)說(shuō)，幾億的爭議都是有的。再如，對于車(chē)位、商業(yè)等大宗資產(chǎn)，一般房地產(chǎn)企業(yè)在尾盤(pán)階段會(huì )將資產(chǎn)打包轉移給包銷(xiāo)公司包銷(xiāo)，為促進(jìn)大宗資產(chǎn)盤(pán)活，包銷(xiāo)價(jià)格會(huì )比較低。對于包銷(xiāo)價(jià)格，合作方一般會(huì )認為價(jià)格不公允而拒不認可。
五、審議事項爭議
合作開(kāi)發(fā)項目公司章程均明確約定董事會(huì )及股東會(huì )應審議事項及召開(kāi)的頻次、時(shí)間，此外，股東合作協(xié)議也會(huì )單獨約定一些應由董事會(huì )或股東會(huì )審議的特殊及例外事項。如項目公司運營(yíng)計劃超過(guò)原時(shí)間節點(diǎn)規定天數；開(kāi)發(fā)成本超過(guò)目標成本的規定比例；營(yíng)銷(xiāo)方案超過(guò)原計劃的規定比例等情況。但部分項目操盤(pán)方出于多種考慮特意安排規避上述情況，不按合作協(xié)議或項目公司章程約定就上述特殊及例外事項召集相應會(huì )議進(jìn)行審議，導致其他合作方對上述特殊及例外事項并不知情，對因上述事項造成的項目損失并不認可，要求因未履行告知義務(wù)的操盤(pán)方股東單方面承擔因上述安排導致的項目全部損失。
六、相關(guān)建議
以上是股權合作項目中較常見(jiàn)幾種分歧。這些問(wèn)題不是現在產(chǎn)生的，而是一直存在。只不過(guò)隨著(zhù)市場(chǎng)下行、經(jīng)營(yíng)管控深入、矛盾和沖突愈發(fā)突出。如果合作一方出現消極應對矛盾的情況，很容易引發(fā)連鎖反應。對于已經(jīng)出現的矛盾，合作各方應該正確對待并積極解決。需要真誠了解對方訴求，在不斷磨合的過(guò)程中達到平衡。談判的過(guò)程是艱辛的，有商有量，有進(jìn)有退，解決方案其實(shí)是各方博弈的結果。
從筆者接觸的幾個(gè)實(shí)務(wù)案例來(lái)看房地產(chǎn)合作開(kāi)發(fā)，首先選擇志同道合的合作方很重要。如果各方一貫的開(kāi)發(fā)節奏和節點(diǎn)把控不一致，很容易在項目開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生各種矛盾。另外，在選取合作對象時(shí)，要對其資金實(shí)力、內部管控能力等方面作出全面考量，避免后期出現合作糾紛。
此外，合作各方需在合作協(xié)議中對責、權、利做好明確的分工和分配，合作方需要完善共同決策的機制，對項目開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售全過(guò)程之間的重要環(huán)節約定好細則，并在項目開(kāi)發(fā)中做到互相監督，在費用支出上無(wú)差別進(jìn)行嚴格審批，規范管理，協(xié)議前置約定好僵局處理機制，過(guò)程中定期召開(kāi)董事會(huì )股東會(huì )，做好會(huì )議紀要資料存檔，才能夠有效避免矛盾發(fā)生。
本文作者：
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雷波濤 |
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信永中和審計（建筑地產(chǎn)行業(yè)線(xiàn)）合伙人，先后在中國大型國有企業(yè)和事務(wù)所從業(yè)26年，主要專(zhuān)注領(lǐng)域在建筑與房地產(chǎn)行業(yè)審計。 |
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